酒店财务管理制度例1
一、加强酒店财务管理的重要意义
随着经济全球化发展，当前，我国酒店作为独立的市场经济主体，除面临国内酒店的竞争外，也面临着国际酒店产业竞争的挑战。财务管理作为现代酒店的重要内容，贯穿于酒店全部经营和经济业务活动中，直接影响我国酒店的决策效率和经营效益。从酒店的发展来看，酒店企业具有经营波动性较大、具有季节性、地域分布广、服务同质化等特点，要强化现代酒店的竞争力，一方面，现代酒店需要满足消费者的各类需求，强化业务创新，丰富业务种类，另一方面，必须加强财务管理，提升资金运营效率，提高现代酒店经营管理水平。酒店经营过程中，会计核算 、固定资产管理、计划管理、资金管理、家具设备管理、仓库管理等，都与财务管理密切相关。特别是部分酒店从国有酒店改制而来，财务管理还受传统管理观念和模式的影响，因此，加强财务管理，对于现代酒店发展，有着重要的意义。
财务管理能强化酒店内部控制。加强财务管理，势必实现财务监督和管理，强化预算管理和执行，有效实施预算控制。能够优化酒店各类业务活动流程，实现核算、成本控制、收银管理、采购供给等方面的优化，强化不相容职务的监督和制约，加强内部控制风险关键点的控制，实施风险防范，以有利于提高资金使用效率，确保资产安全完整，确保酒店运营有效进行。
财务管理推进酒店经营顺利进行。财务管理是现代酒店各项业务正常进行的基础，酒店财务管理与各项业务和经营活动息息相关，财务预算为酒店各类活动进行提供前提，并提供资金支持。财务活动中对各项业务活动收入、成本和利润的分析及预测，又帮助酒店对自身财务和资金状况深入了解，从而合理的安排各项经营活动。
财务管理能够及时反映酒店经营状况。通过财务管理活动，能够及时知晓酒店收入、成本和变化情况，有利于酒店管理者针对收入、成本变动情况采取策略，调整酒店经营活动，充分利用酒店资源，应对内外部环境变化，实现利益与价值最大化。
二、我国酒店财务管理存在的问题分析
（一）财务管理意识尚未树立
现代经济社会，我国酒店发展同样需要高素质财务专业人才。财务人员除需要有较高的财务专业素养外，还需要有良好综合素质和较高的职业道德修养。当前，部分酒店还存在着不重视财务管理工作的现象，特别是酒店财务领导的选择和任命方面，部分酒店随意安排人员担任酒店职务经理，财务人员也没有足够的财务管理知识素养，或者财务负责人对酒店经营不具备充分的话语权，难以对酒店的收入、成本和资金管理进行有效的管理和控制。部分酒店将采购部门独立于财务部门的监管之外，内部控制不严格，采购随意，难以对于采购行为实施监督和制约。部分酒店财务管理机制未确定，不够科学合理，酒店财务工作难以起到指导作用，财务部门与采购部门、生产部门或者市场部门之间未达成和谐的协作机制，财务预算编制和执行难以落到实处，财务监督无法进行，财务管理水平有待进一步提高。
（二）财务管理制度体系还未完善
酒店财务管理受传统管理方式影响，部分酒店还未建立完善的财务管理制度体系。部分酒店未对财务部门进行科学定位，未建立完善的资金运转机制。部分酒店仅制订了员工管理制度或者岗位职能，未建立财务管理制度，部分酒店虽然建立了基本的财务管理制度，但是未建立相关的会计核算和财务指标考核制度体系。部分酒店未明确财务部门的组织机构和岗位职责，财务管理未涉及酒店各个方面，影响财务管理效果。
（三）酒店成本控制有待加强
当前，我国酒店成本控制有待加强，部分酒店成本意识不强，成本控制行为未充分进行，导致酒店成本高，影响酒店效益。部分酒店成本意识淡薄，酒店员工未充分感受到市场竞争压力，认为成本控制是财务部门或者酒店管理者的事，与自己的工作关系不大，未施行有效的成本控制措施，浪费行为时有发生。部分酒店对成本控制内容认识较为落后，还将成本管理局限于传统的成本管理范畴内，例如未进行人力资源控制，酒店高级管理人员多但仍未充分发挥管理效力，薪酬支出过高导致资源闲置，反之服务人员劳动强度较大、人数不多，薪酬不高，影响基本的服务水平，总体来看人力资源配置不合理。部分酒店成本控制方式相对落后，未建立完善的成本控制制度，也未设立成本控制目标，酒店成本控制信息沟通渠道不够畅通，酒店成本控制水平有待提高。部分酒店未进行充分的事前和事中控制，事后控制和反馈相对较多，难以保证成本控制的效果。
三、加强现代酒店财务管理的对策和措施
（一）树立现代酒店财务管理意识
财务管理作为现代酒店的重要管理内容，是提升酒店市场竞争力的保证。现代酒店要提升自身的经营效益，应强化财务管理意识，酒店管理者应重视和关注财务管理，充分认识到加强财务管理的重要性。应强化财务管理的监督职能意识，帮助酒店全体员工认识到财务管理的重要意义，了解财务管理与市场部门、采购部门均密切相关，强化相关部门的财务理念，树立酒店全体员工的成本控制意识，建立严格的管理制度，优化业务流程，加强财务监督，确保财务管理工作的独立性。应促进财务部门和其他部门的协作配合，确保财务管理和财务制度有章可循，落到实处。
（二）完善财务管理制度体系
财务管理部门作为酒店的重要机构，应进一步强化财务部门的管理职能，防止财务部门职能单一化，充分发挥对于酒店经营的促进作用。酒店财务部门通常由总经理直接领导，以强化资金链高效有序运转，促进酒店经营和财务目标实现。现代酒店应充分借鉴先进酒店的财务管理经验，结合自身具体实际，进一步完善和改进财务管理制度，促进财务管理的科学性。目前，我国酒店财务管理水平参差不齐，酒店除基本的财务管理制度外，还应按照国家相关法律法规，结合自身财务管理情况，建立一套完善的财务管理制度体系，应结合会计核算、采购管理等情况建立相关的财务考核指标，强化财务监督机制。要采用规范的会计制度，以便与同行业之间进行比较，在找出差距后不断完善自身的财务管理制度，并采用最合理的财务管理模式。应明确财务机构职能、岗位职责和财务管理人员的日常工作内容，建立和优化财务工作流程，使得财务管理有序进行，有效应对复杂的市场经济环境，促进酒店效益提升。
（三）强化酒店成本控制
成本控制直接影响现代酒店效益，也是财务管理的关键和核心内容。当前酒店竞争激烈，要实现酒店经营目标，促进利润增长，必须加强酒店成本控制。一方面，应建立和执行完善的成本控制制度，除培养员工的成本控制意识外，还应强化员工成本管理的目标考核，建立成本控制的约束和激励机制。应建立严格的采购制度和流程，建立货物购进计划和审批制度，既能够满足酒店经营需要，又要杜绝浪费和损失。财务部门应帮助采购部门建立和实施物资采购询价报价机制，配置专人协助进行广泛有效的市场价格咨询，通过招投标的形式选择质优价低的供应商，有效降低采购成本，建立采购入库验收制度和程序。另一方面应强化成本控制的监督和考核，针对酒店不同性质的费用成本，建立相应的监督控制体系，强化固定成本和变动成本的管控，依靠现代信息技术建立酒店成本管理平台，强化成本控制的分析，对于成本异常变动的情况要查明原因并追究相关人员的责任，并通过反馈机制，优化经营和业务流程，为之后的经营决策提供参考依据。
在进行成本控制过程中，应摈弃传统管理方式中，不顾投入产出比一味降低开支的做法。要充分考虑酒店的可持续发展，提高服务水平，优化产品质量，提供特色营销活动，不断满足客人需求，吸引顾客，增加客户忠诚度，以增加收入的方式降低固定成本。特别是固定成本投入较大、资金周转量较大的酒店，更应考虑适当增加成本，强化经营服务能力，从而提升酒店营业额，提高入住率，从而降低单位营业额对应的固定成本。
四、结束语
强化酒店财务管理，是促进酒店快速发展、实现运营目标和财务管理目标的重要保证。在当前市场经济迅猛发展的新时期，现代酒店必须充分树立财务管理的意识，建立完善的财务管理制度体系，采用科学的成本控制方式，强化成本控制，建立成本约束和激励机制，强化财务监督，完善财务考核指标，不断提升酒店经济效益。
酒店财务管理制度例2
中图分类号：F230 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2015）015-000-01
引言
市场经济的发展变革，推动了酒店业的快速发展，为了提升酒店企业的市场竞争力，促进酒店行业的可持续发展，需要完善财务管理工作。通过规范而又高效的财务管理，可以及时反映酒店的经营状况，并为酒店的经营管理决策提供依据，有效地控制酒店的经营成本，充分利用酒店资源，实现预期的社会经济效益。
一、新时期酒店财务管理存在的问题
1.财务管理理念落后
新时期酒店在管理过程中存在与市场经济发展需求严重脱节的现象，而且很多酒店管理者都缺乏现代的财务管理理念，忽略了财务管理工作对酒店经营管理的重要影响。有些酒店甚至没有人用专业的财务经理，财务管理机构设置也不健全，导致酒店财务管理严重脱离长期发展规划，增加了酒店的财务风险，不利于酒店的长期发展。
2.内部控制制度不健全
内部控制贯穿企业经营管理的全过程，内部控制能力的高低直接影响到企业的财务管理水平，但是新时期酒店财务管理过程中很容易出现内部控制问题，具体表现为内部控制制度不健全、无法对企业的财务管理实行严格的内部监督管理，从而增加了企业的财务管理风险，制约了酒店企业经济效益的提高。
3.投资行为不理性
通常情况下，酒店的装修设计以及维护成本非常高，很多酒店投资者却忽略了对当地市场需求的调查，甚至是为了节约酒店设计成本而盲目效仿其他酒店，导致很多酒店风格雷同，但是规划布局却很不合理。由于缺乏对酒店行业市场调查分析，无法掌握酒店业的具体发展动态，从而不能进行明确的市场定位，很多酒店投资者都是在可行性投资分析不成熟的情况盲目进行投资，最终损失惨重甚至破产。
4.财务管理专业人才紧缺
财务管理人员是酒店财务管理工作的直接执行者，其业务素质高低直接影响到财务管理的整体成效，然而大多数酒店都将经营管理重心放在影响推广和服务质量上，忽略了对财务管理人员的系统培训，导致财务管理人员无法胜任财务管理工作，酒店财务管理机构形同虚设，严重制约了酒店的长期发展进程。
5.预算和成本控制不健全
财务预算作为财务管理的重要组成部分，主要是管理酒店的收支计划，是酒店经营活动顺利开展的前提和基础。然而当前我国很多酒店都忽略了预算管理，没有充分发挥预算的规划和调控作用，甚至出现实际超支的现象，严重影响了酒店经济效益的提高。此外，大部分酒店缺乏成本控制意识，成本控制体系不完善，往往重视事后控制，却忽视了事前和事中控制，导致酒店成本费用大大增加。
二、新时期酒店管理问题的有效对策
1.更新财务管理理念
更新财务管理理念，酒店管理者需要提高对财务管理的重视程度，设置专业的财务管理机构，并聘用财务经理，促进财务管理工作的体系化。同时要强化酒店财务部门、市场部门、采购部门以及其他各部门之间的沟通与协作，促进酒店财务管理制度的全面贯彻落实，提高酒店财务管理的整体效率。
2.完善内部控制制度体系
完善内控体系，需要酒店加强企业文化建设，树立酒店员工整体的内部控制意识，加强内部控制制度的执行力度，对酒店财务管理的全过程实行严格的监管，规范财务管理的程序，明确财务管理职责权限，杜绝贪污腐化损害酒店企业经济利益的行为，提高财务管理工作的公正性、合法性和透明性，推动酒店的长期经营发展。
3.优化投资渠道
酒店业具有投资规模大、投资回收期长的特点，因此我们要优化投资渠道，可以通过构建酒店经营平台，将酒店的投资、管理与经营服务适当地引入社会，优化社会人力、资源以及设备组合，拓展投资渠道，进而实现酒店经营管理利润最大化的发展目标。
4.提高财务管理人员业务素质
为了提高财务管理人员的业务素质，酒店需要加强财务管理人员的业务培训，具体包括岗前培训以及后续工作过程中的定期培训，并且要重视对财务管理人员的业绩考核，为有效的财务管理人员提供进修机会，鼓励其主动学习，不断提高自身综合素质，为酒店财务管理工作奠定人才基础。
5.加强预算管理与成本控制
在酒店做出经营决策之前，需要结合酒店业的市场行情以及酒店具体的经营状况和发展条件，编制合理的财务预算，为酒店经营管理提供依据。同时，要强化酒店的成本控制，结合财务预算，并对酒店经营成本进行科学的核算和分析，优化资源配置，努力降低采购成本、服务成本等各项成本费用支出，提高酒店的经济利润。
三、结语
总之，新时期酒店的财务管理工作直接关系到企业的正常运营和生存发展，为此，酒店企业需要强化整体的财务管理意识，并从管理理念、制度体系、人员素质等方面寻求财务管理工作的完善措施，努力降低酒店的经营成本，提高投资收益，促进酒店企业利润最大化。
参考文献：
酒店财务管理制度例3
随着经济全球化和信息化进程的不断加快，国际酒店国内化，国内酒店国际化。我国自加入WTO以来，酒店业迅猛发展。现如今正面临全球金融危机，酒店业必将经受更为严峻的考验。在此情形下，我国酒店业如何保持自身优势，寻求更好的生存、发展和获利空间，是所有酒店及其管理层必须思考的问题。
酒店财务是指在经营过程中客观存在的资金运动及其所体现的经济利益关系。前者称为财务活动，后者称为财务关系。酒店财务管理是组织其财务活动、处理财务关系的一项综合性的管理工作。它既是一门新兴学科，又是一门管理艺术。现代酒店财务管理是酒店经营管理的核心内容，任何一个部门、任何一个人、任何一个时点都和财务管理有着紧密的联系，凡涉及酒店资金流向的每一个环节，从采购到加工、到销售、到资金回笼、再到采购，都渗透着财务管理。因此，必须高度重视酒店业的财务管理工作，建立与完善内部控制制度，加强收入、成本及费用的内部控制，建立科学的酒店管理信息系统，提高酒店财务管理水平。
一、酒店财务管理的特点
酒店业作为一个综合行业，其财务管理既立足于通用财务理论，同时又与其特殊性相结合。主要表现在以下几个方面。
（一）酒店商品销售的时效性
酒店客房商品具有不可贮存性和不能搬运的特点。只有当顾客在酒店消费接受服务，酒店设施与服务结合表现为商品时，其价值才得以实现。当天未租出去的房间和未销售的菜肴，就如一些已损坏的商品，永远失去了这天的价值。
（二）顾客离店结算的即时性
按照国际惯例，顾客入住登记时需交纳一半房费的押金，之后一连串的交易行为，如用餐、电话、洗衣等所发生的费用要立即记入顾客账户，一切账务须在顾客离店以前迅速完成，且准确无误。不管顾客何时离开，均能即时办理结账，防止出现错账、漏账及逃账。
（三）现金流量的阶段性和经济效益的季节性
人和自然的客观特性决定了旅游有旺季和淡季。旺季时，顾客入住多，客房销量大，现金流量大，经济效益好。淡季时，则反之。
（四）投资论证的重要性
酒店固定资产投资标准高，资金占用量大，回收期长，经济效益的季节性和波动性又强，再加上宏观经济因素的影响，投资风险很大。一般新建酒店房屋及其附属设施，加上各种设备，要占全部资产的90%以上。该巨额投资需经过多年苦心经营才能收回，且酒店客房商品不可转移，酒店经营也很难转产，故在进行投资前，必须进行科学的论证。
（五）资产改良的紧迫性
酒店为了吸引更多的新老顾客，必须不断推出新商品。客房、餐厅等部门经过一定时期的使用后，需在经营淡季时进行更新改造。有时这种边经营边改造的方式会影响酒店的营业和改造进度，所以平时需注重酒店设施的维修和保养。
（六）业务范围的广泛性和信息的瞬变性
酒店业务涉及前厅、餐厅、客房、商场、商务中心及其他各种综合服务场所的经营活动。各部门须及时准确地提供各种数据及账单，使酒店全面组织好收款业务，同时掌握相关成本及费用信息，积极做好业务监督的开展工作。
（七）涉外业务的风险性
酒店如涉及外汇业务，还将存在着外汇汇率变动的风险。
（八）财务管理的复杂性
酒店财务管理因其涉及面广、时间性强、资产种类和收支项目多、信息瞬变等特点，其管理变得十分复杂。第一，要处理好酒店与国家之间的关系，如与银行、税务及旅游局等的关系；第二，要处理好酒店与外部其他各单位及个人的关系，如与物资供应商和客户消费群体等的关系；第三，要处理好酒店内部的资金往来关系，如与各承包户及各部门的资金分配、使用和调拨等的核算关系。只有处理好上述关系，才能调动广大职工的积极性，促进酒店的快速发展。
二、提高酒店财务管理的方法
酒店财务管理的方法是用来组织、指挥、监督和控制财务活动，正确处理财务关系，以完成财务管理任务的手段。
（一）加强财务管理制度建设
作为酒店来讲，餐饮是龙头，客房是支柱，工程是基础，康乐是配套，创收是目标，服务是理念。酒店财务管理部门是酒店的一个核心机构。要想提高酒店的财务管理，须对财务部重新定位：财务部并非执行机构，而是职能管理机构，是酒店经营管理的核心。大部分酒店财务部由会计核算、审计监督、收银、采购和库房五部分组成，是直接由总经理领导的一个重要部门，有其特殊地位。资金链能否高效有序地运转，决定着酒店财务管理目标的实现。我们必须认真学习、思考、借鉴国际先进酒店财务管理知识和管理方法，结合具体实际，改进原有的财务管理制度和管理水平，促使酒店科学发展。
目前，我国有国有、民营和其他所有制形式下的酒店，其经营档次、财务管理方式和水平参差不齐。因此，酒店除了制定基本的岗位职责、员工守则、规章制度外，财务部还必须严格遵照国家相关的法律、法规，结合自身实际情况，重点建立会计核算、经济指标考核、采购管理和控制与监督等一系列高起点、高标准体系的财务管理制度。首先，要在制度上明确财务部的职责、权力和应尽义务，显示财务管理工作的重要性。其次，要采用国际酒店业统一的会计制度，便于同行内横向比较，找出差距，制定出合理的经营管理模式。最后，要明确建立财务部内部相应的职能机构和组织体系，以协调财会人员的日常工作，使财务管理工作环环相扣，有序性地应对市场经济环境中的非确定性。
（二）加强货币资金管理
货币资金是酒店最重要的流动资产，每日散客在店消费、零星物资采购及大部分菜肴均采用现金结算，因此对现金的管理控制非常重要。1.建立现金收支职责分离制度，收付与记录职能分开，做到日清月结，完善对现金的核查与盘点，充分发挥内部稽核的监督作用。2.实行库存现金限额管理，规范现金的使用范围和报销制度。3.加强对各营业点现金收支的监督管理，要求当班收现装袋投入保险箱。4.加强库存现金保全措施，及时更换保险箱密码，每日将营业款送存银行。如遇大额缴存，需保安陪伴同行。
（三）加强营业收入管理
营业收入是酒店盈利的来源，对其管理应高度重视。1.准确核算营业收入。酒店的营业收入有现销和赊销两种实现方式，应分开核算。按照权责发生制，对销售折扣、退回、折让及免单、坏账的提取和注销均应按规定执行，准确核算每日营业收入。2.建立顾客消费台账和加强各营业点收入的结算管理。对客人的消费应及时记入相关账户（注明房号和座号等内容）。对赊销部分，应成立专门管理部门或指定专人对其进行动态分析和跟踪，尽量缩短收账日，及时回笼资金，并与有关销售人员的绩效挂钩。一般酒店都会建立应收账款责任制及客户信用管理制度。各营业点收款员不直接与顾客接触，而是通过服务员的媒介来完成客人的消费和结账工作。每日下班前除及时将当班营业额投入保险箱外，还应编制当天营业收入日报表，上交财务部和稽核人员，以保证每日收入数据准确、完整。3.实行收入稽核制。酒店通常分日审和夜审。通过稽核制度，能及时有效地防止错误与舞弊的发生，可及时准确掌握酒店各部门营业收入的状况，对平衡整体收入、调整销售结构、进行财务分析提供了基础。
（四）加强成本费用控制
在激烈的市场竞争中，我们必须不断降低成本费用，提高经济效益，增强竞争优势，做好财务管理成本费用等方面的控制。
1.对成本费用进行有效控制。由于酒店存货占用资金较多且具有不可存贮性，故在购、收、发、存等环节应严格控制。规范采购制度，及时了解市场行情，明确所采购物品的质量、数量、价格要求，提高原材料利用率，降低经营成本，防止滥用资金和积压物资；完善材料验收制度，相关物品须经财务、厨师长、保管员及相关负责人共同商议决定验收制度，严格把好质量关；控制与监督领发料环节，每笔材料的领用须经相关负责人审核确认，一般采用先进先出法发放；建立仓库分级管理制度，物品按其性质分类存放，定期和临时进行盘点，保证账实相符。
成本费用控制是酒店财务管理的重心。（1）餐饮成本费用的日常控制是其中一项重要内容。餐饮成本的控制要建立标准，防止浪费和欺骗。餐厅每一道菜肴烹饪、食品加工和酒水调制，都必须有一份标准的成本核算单。每一道菜肴的标准分量、烹饪规格、操作方法及所有原料和辅助配料的名称、分量、单价等都必须一一核算并记录在案。“标准菜单配方”是各个餐厅厨师日常操作的样板，主要菜单经过试制整盘，还要拍照立样，存入菜单资料库。成本控制部门据此进行成本核算和控制，寻找成本上升的原因，不断调整餐饮部销售结构，降低成本、增加盈利。餐饮费用的控制还需建立餐具和低值易耗品的损耗统计制度，按人包干，非正常损耗与有关责任人奖金考核挂钩。（2）客房出租是酒店盈利的主要经营项目。必须控制好各项费用支出，对物料用品实行标准化定额管理，降低消耗，增加出租率。（3）工程费用控制十分重要。酒店的能源耗费、日常维修备件备料、设施设备翻修改造是工程费用支出的三大部分。（4）财务部设置成本控制部及成本经理，成本经理管辖成本核算员、收货员、仓库保管员，使他们各司其职，各负其责，层层把关，控制好酒店的成本。
2.对成本费用进行相对控制。不能一味地降低开支，而完全不顾投入与产出的效益。要在满足客人需求的基础上，以优质产品、一流服务和特色、有效的营销活动来吸引更多的顾客，以高收入来降低固定成本水平。经营管理能力的提高，可以改变一定经营规模下酒店的产量或营业额，从而改变单位营业额所对应的固定成本额，这对于固定成本投入大、设备利用率高、资金周转量大的酒店尤其显得重要。科学有效地配置固定资产，归口分级管理并维护保养好现有资产，提高资产使用效果和使用寿命，可降低固定成本的消耗。
3.酒店存货量应保持在合理的控制数内，以免浪费和挤占有限的流动资金，减少储存成本。同时，尽量延长货款付款日，充分利用该期间的现金流，提高资金利用率。
（五）加强财务预决算及决策分析能力
酒店预算控制系统包括预算执行、调整和反馈三部分控制，贯穿于财务管理的全过程。预算的执行和日常监控由财务部负责，依据营业日报和各指标分析数据，随时向领导和各部门汇报预算执行情况。一些酒店根据当年经营目标和部门需求情况以及上年决算而编制年度预算，不是很准确。为了更加合理地统筹安排资金，必须加强酒店的财务预决算管理。
酒店的经营决策决定着酒店的命运，正确的决策，能使酒店沿着既定的方向发展，取得预期的效果。财务部应充分发挥其综合性强、联系面广和信息反馈灵敏的长处，建立起一套完善的财务决策分析系统，当好领导的参谋。
（六）加强酒店风险管理
制度管理人，程序规范事。酒店应成立一个专门从事风险管理的机构，将风险防范贯穿于经营管理工作的始终，对酒店风险实施制度化控制和监督管理。运用合理的风险管理技术，认真分析理财环境及其变化，不断更新酒店规章制度及操作流程，调整酒店财务管理的模式，提高对理财环境的应变能力。
（七）加强酒店管理信息化建设
酒店管理信息系统，是酒店经营管理的一项重要工具。一般国内星级酒店都采用通用的酒店管理信息系统，具备前台收银、统一账务报表处理系统等。部分酒店虽拥有先进的管理系统，却未充分发挥它的价值。
为提高酒店的财务管理，必须加强酒店管理信息化建设，使其向个性化、先进化及国际化发展。除具备基本的操作功能外，还需依据酒店自身的特性，增加统一的预算系统、风险控制警示系统、全球销售预订系统等，利用国际互联网，推进酒店的品牌效应，减少运营成本，提高工作效率，强化酒店无形资产管理。
（八）提升财务管理人员的综合素质
人是管理与经营的根基和土壤。酒店的发展需全体员工积极参与，事事控制，处处把关，时时调节，自觉地控制好各项成本和费用。配备高素质、高效率的员工，加强员工的培训可提升酒店的服务质量，增加顾客资产，创造利润。
作为酒店的核心部门，财务部应保证会计核算工作顺利进行，充分发挥其“核算、反映和监督”的职能。更应与时俱进，不断加强对财务人员的培训，创新财务管理运营理念，进行必要的岗位替换，留住有真才实学的人员，造就高素质人才队伍，转变传统日常核算财务管理观念，树立起现金流和资本运用的先进理念，提高酒店的理财效率。
因此，运用上述一系列提高酒店财务管理的方法，建立一套适合我国国情的酒店财务管理体系尤为重要。以创新的思路和举措，提高酒店财务管理的国际化和标准化水平，创造酒店业新的辉煌！
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酒店财务管理制度例4
连锁酒店作为酒店发展的一种经营模式已经日益普遍，这对于提高酒店的相互协调进而提高酒店的创利能力具有重要意义，同时也给连锁酒店的财务管理提出了新的要求和挑战。连锁酒店的财务管理应该根据酒店连锁的方式不同而采取不同的管理模式。但是其重点是构建高效财务管理体系，确立总部财务的核心地位，充分发挥总部财务的管理职能。
一、 连锁酒店的不同模式
根据总部和各零售企业的控制关系，可以将连锁经营分为直营连锁、特许连锁、自愿连锁等形式。直营式连锁酒店根据相互之间的资金关系，又可以分为两种不同的连锁方式：全资式直营连锁模式和控股式直营连锁模式。全资式直营连锁酒店实质是总店与分店的关系。分店的资金投入全部出自总店，分店的一切事务均由总店负责，包括分店的店长也由总店委派，分店只负责日常的经营和管理。控股式直营连锁酒店是总店向分店投入一定资金，对分店实行控股，分店按照股份制企业运转。直营连锁具有一定的普遍性。特许式连锁也称加盟式连锁，是通过契约实现连锁的一种方式，总店对分店没有所有权，只有经营权的统一管理，常常伴随某种特许授权，并从授权中获得一定的利益。自愿式的连锁酒店以某种共同利益为纽带，以合同为基础开展相互支持和协助，相互之间关系比较松散，店与店之间相互独立。三种模式中由于直营和加盟形成总店和分店的关系，所以这两种连锁方式就会产生管理关系，而自愿式连锁就没有建立这种关系。直营式连锁酒店的管理模式又具有示范性，所以对其财务管理进行分析，对各种连锁经营酒店的财务管理具有重要意义。
二、 直营式连锁酒店的财务管理分析
（一）全资式直营连锁酒店的财务管理
全资酒店因为是严格的总店和分店的关系，所以，分店的一切事务都应该由总店负责。包括物流、管理制度、人力资源、薪酬、财务核算，甚至酒店标识、员工服饰等都应该统一。分店的财务更应该由总店全权负责，主要体现在以下几个方面：一是财务人员的配备。财务人员应该由总店根据分店的营业状况进行核定配备。二是财务制度的统一。各分店财务制度均由总店统一制定，并按统一标准操作。三是财务人员的考核。各分店的财务人员应该由总店负责考核。四是财务人员的培训。财务人员应该由总店负责集中的培训，以完全实现财务制度掌控的统一性。五是财务系统的集中。各分店的财务系统必须汇集于一个总系统内，总店的财务负责人可以实时查看各分店的财务状况及营业状况。
（二）控股式直营连锁酒店的财务管理
股份制连锁酒店财务管理应该按照股份制企业机制进行。对于控股型的连锁酒店，其财务可以借鉴全资型酒店，对酒店的日常财务状况进行较为严格的掌控，同样，对财务活动中出现的问题负主要责任，同时应该按照股份原则，兼顾和关注其他股东对财务管理方面提出的有关建议，但是决定权在控股方。财务人员应以控股方派遣为主。
（三）直营式连锁酒店财务管理的特点
对于直营式连锁酒店的财务管理来说，存在“三多三少”的特点：统一多分散少、集中多自由少、纠结多归属少。从财务标准看统一多分散少。由于集中管理的需要，直营式连锁酒店要按照总店确定的统一原则操作，从财务制度到会计信息汇总要统一，财务政策和纳税要统一，分析、预算口径要统一，进而实现总店对分店经营状况的动态掌控，财务人员对于总店的部署会不折不扣地执行，相对而言总店的相关政策容易贯彻落到实处，有利于总店对分店考核指标的执行和总店统一采购的执行等，分店的财务操作就减少了分散度和运行风险。从财务管理看集中多自由少。资金实现集中管理，形成统一的现金流，统一调配，统一理财，统一投资，减少资金沉淀和资金风险，提高资金利用率。总店对分店的资金运转全力集中以后也会带来另一个问题，即分店经营者由于自由度的减少，财务支配权受到总店制约，经营积极性会受到一定影响，从而影响经营效率。从财务人员看纠结多归属少。由于总店总管财务的一切，分店财务人员会产生一些纠结，对总部财务产生依赖，在遇到问题时，只想上交给总店，自己不去思考解决，或是推卸责任，结果是不利于及时解决分店日常经营中的问题；分店财务由于需要与总店进行沟通，所以对市场环境变化主动应对意识弱，应对能力不足，不能很好地充当门店经营者的助手；分店财务人员反馈给总店的问题可能由于信息不对称，造成总店财务总部做出误判或是分店财务人员传达时未能准确到位；由于分店财务人员由总店委派且由总店考核管理，所以容易造成财务人员与分店经营者之间的隔阂，财务人员会认为对分店其他部门没必要配合，也不必参与太多的经营，只对总部负责，分店经营者也会认为财务人员是总部的人，他们只要做好会计工作就行，其他经营活动与他们无关。由此造成参与意识较强的财务人员也很难发挥积极作用，容易形成不和谐情绪，造成财务人员孤立的局面，工作难以开展。由于客观上存在的隔阂可能性，造成分店经营者对于分店财务人员在考核上关注的只是任务性，而不是准确性，有时还会掺杂情绪，所以总店对分店财务人员的考核也只能从直接的业务来往上反映，其他情况则很难了解到。
如何较好地解决“三多三少”问题，这是直营式连锁酒店财务管理中的一个重要问题，同时也是对直营式连锁酒店整个财务系统设置、管理和日常运转提出的一个考验。
三、 直营式连锁酒店财务管理的重点
直营式连锁酒店的财务管理比起单一酒店更显复杂。除了上述特点以外，客观上也存在一些原因。第一，酒店地域分散。这是连锁酒店的必然现象。分店可能分布在各地，空间上存在距离。第二，财务人员分散。因为财务人员随着酒店工作，所以地域上的分散必然导致财务人员的分散，尽管可以通过机制把财务人员连接在一起，但是分散问题客观存在。第三，管理结构复杂。连锁酒店的财务管理还存在多层级问题，总店与分店间至少存在两级管理，如果是控股式直营连锁，不仅有内部层级还有对外交往和协商任务。第四，存在一定风险。对于总店来说，由于财务人员实际在各酒店工作，总店无法及时了解这些人员的情况，如果出现财务人员与店长之间的不良合作，那么财务上存在一定风险就难以避免。
为了应对连锁酒店客观上存在的难题，同时也为了保证酒店的正常健康运行，直营式连锁酒店的财务管理应做好以下重点工作：
（一）健全规章制度，做到有章可循
规章制度是连锁酒店运行需要遵守的基本准则，建立相应的制度，能够使财务工作做到标准化、规范化，是保证总店对分店的管理顺利实施、保证酒店正常运行的基本前提，特别是保证财务安全运行的基础和保障，从而实现总部的运行目标。
（二）加强日常监管，保证行为规范
对于酒店经营者来说，如何保护各方的权益，既是权力，更是责任。为了防止各种可能的情况发生，避免各方利益受到侵害，就要加强对各店日常财务工作的监管。监管的目的在于保证规范和制度的落实。这种监管可以通过定期或不定期的抽查、现场检查等方式进行。要加强日审、内审，开展定期和不定期审计工作。加强对分店预算的审核和管理，控制分店运行成本，提高酒店创效能力。要及时分析各分店的财务状况，从中获取分店日常运行情况的基本表征，做到发现问题及时，解决问题及时，纠正问题及时，确保酒店的健康发展。还可以采取分店财务人员轮岗制度，既可防止不良行为的发生，也可为总部财务培养骨干。
（三）运用管理系统，提高管理效率
地域分散客观上会给实际工作带来困难，所以对连锁酒店的财务管理来说，要充分利用现代科技，通过网络等手段，“缩短”酒店之间的实际空间距离，提高管理效率。要运用ERP企业信息管理系统，实现物质资源、资金资源和信息资源集成一体化管理。通过ERP，建立一个以管理会计为核心，涉及物资资源管理（物流）、人力资源管理（人流）、财务资源管理（财流）、信息资源管理（信息流）诸方面，能提供跨地区、跨部门、甚至跨公司整合实时信息的管理系统，提高连锁酒店的管理效率。
（四）加强人员培训，提升整体素质
财务人员的培训首先在于业务能力的提升。财务人员分散各店，要做到财务的统一，就要加强统一性培训，确保连锁酒店财务制度和财务标准的统一。首先要让财务人员在坚持总部大原则的前提下，能放手工作，敢于监督，敢于负责，善于提出工作建议。其次是法制教育。为了有效防止不良现象发生，还要加强法制教育和财务政策教育，使财务人员知法懂法不违法。再次要加强财务人员的职业诚信教育，防止财务人员通过虚假信息侵害权利人利益，危害酒店的健康发展。最后要加强财务人员的沟通能力培养。由于连锁酒店财务人员由总店统一派遣，为了日常工作能够顺利开展，财务人员要善于与分店负责人协作、沟通，对于股份制连锁酒店的财务人员，更要掌握股份制企业的相关法律法规，善于与各股东沟通。X
酒店财务管理制度例5
一、酒店财务管理工作的内部控制中存在的问题
（1）酒店的财务管理模式较为滞后，不利于成本控制的需要。由于长期计划经济体制的影响，现今我国为数不少的酒店财务管理模式仍未彻底地摆脱其阴影，最为突出的表现在核算产品的工作之中。酒店财务控管的主要目标仍单纯停留于成本的削减与花销的节约，对于后续回收款项以及其他管理工作做得不够。酒店成本的控制并未能着眼于长远考虑，这直接致使管理层面上的脱节，不利于酒店拓宽更广阔的市场融资空间；另一方面，审批制度的不尽完善，违反预算规定以及超支现象凸显。（2）酒店的资金管理没能走向科学化轨道。现如今，酒店的运营模式与其他行业相比，存在着显著地差别，酒店投资多属一次性的投入，在紧随其后的经营管理中也少不了现金的流出，这也就意味着投资酒店的商人会随时面临严重地金融风险，假若酒店管理员工未形成风险防控意识，在筹资、运营等诸多事项上筹划不科学，会轻而易举的加剧管理成本，造成酒店收益每况愈下，管理效率提不上来。（3）预算控管欠完善、不严密。酒店财管的内控工作不能失去预算控制这一环，这同时也是内控系统的关键步骤。酒店的预算控制更多的集中于经营全过程中，就目前而言，酒店中的预算控管早已成为相当普及的经营形式，我国酒店行业的计划工作均未达到精细化管理与运作的目标，在财务管理的内控中，国内的酒店充其量仅依照酒店房间利润的指标、消费水准和出租的概率等项目开展一项比较片面化的预算。除此之外，在计划标准接受后，总会削减指标的个数。个别情况下，财务预算会仅凭个人主观思维及平日的经验去实施，疲于应付。长此以往，不利于酒店成本的控制和经济效益的创造，甚至会使酒店陷于经营困境。
二、酒店财务管理中加强内部控制的对策
（1）提升酒店财务管理职员的综合素质和业务素养。现阶段，面对财务管理的诸多内控问题，酒店要不失时机地推进人才管理战略的施行，换言之，要下决心投入一定的资金加强财务专业人员的技能培训，重视加强财务从业人员的职业道德建设，对其进行会计学、审计学、市场营销学、金融学和经济学等多门学科知识的理论培训，极大地增进财务职员对财务行业的领悟和了解，这样一来，广大财务管理从业者才会更好地把握住财务管控工作的核心，提高会计员工的自我约束能力，端正管理者的工作态度，提高广大从业职员的责任意识和管理意识。（2）加强物资购置的内部控制制度。首先，在采购酒店经营所需各项物资说，应当加大集体操作的力度，在物资的招标阶段，需由企业相应部门领导全权负责，供应部门也要率先垂范，采购部门应选资质好、信誉高的企业，坚持用公开、开放和平等的基本原则与供货厂商订立合同，以便于降低中间环节对公司成本的耗费；在客户制定招标文件、招标规划等环节中要采用透明、公正的方式，严明招标规范，拒绝暗箱操作和违法乱纪现象的出现；要促使实际操作的规范化，在物资采购时应促使审批制度走向正规化轨道，依法订立购销合同，完善验收制度。对于应当收缴的账目必须做到及时、清晰地管理，尤其是对于经济活动中的赊欠行为，酒店非因客户的长远关系需要，要采取多种措施，尽最大可能保障酒店免收经济损失。为此，酒店可对应收账款的回收情况加以监管，按时掌管该收款项的回收现状。（3）构筑完善的财务激励、考评机制。针对酒店的财务管理，应当对其运行状况开展考核与检验，推进形成激励机制。对于按时执行任务、取得一定业绩的员工，予以适度的物质奖励和精神奖励；对在财务管理中出现经济违规违法现象的职员，给予必要的行政、经济处罚，并和职务的晋升进行有效衔接。紧密依靠机制体制的健全，酒店才会有的放矢地加强财务管理，实现提高经济效益的目的。（4）强化酒店收入的内部控制力度。酒店收入的种类较为繁杂，一般而言，包括客房日收入、餐饮日收入以及其他收入等。就目前而言，伴随酒店服务条款和项目的增多，这些服务项目日渐的功能化，自然也带动利润的增长。基于此，要遵循控制准则，保障一切收入具有合法性、合理化，确保收入能按时入账；加大酒店客房利润的审核力度，即便是数目不大的收入款项，也应同时做好内控工作。
酒店财务管理制度例6
［中图分类号］F275 ［文献标识码］A ［文章编号］1005-6432（2012）13-0072-02
1 高星级酒店实施财务战略管理的积极意义
迅速发展的旅游业带动我国酒店数量逐渐加大,高星级酒店大量涌入,因此,正视严峻的形势,对经营管理模式进行必要的转换,实施战略管理对高星级酒店来说尤其重要。现代高星级酒店战略管理要求首先实行财务战略管理。
1.1 竞争环境要求财务战略管理提供内外部信息
目前,酒店业市场竞争激烈,因此,制定战略目标和规划时,酒店管理者应基于全局,全面考虑市场环境及竞争对手经营战略。财务战略管理除了收集并分析企业内部数据信息之外,还可提供酒店外部市场及竞争者信息。收集、分析、比较竞争对手战略相关信息,知己知彼,从而了解本酒店的市场竞争地位,以便持续增强市场竞争力。
1.2 财务战略管理为酒店投资决策提供长期、动态信息
高星级酒店投资巨大且回收期长,因此应全面监控投资立项、研发设计以及生产经营过程。并且,经营过程中,高星级酒店普遍会出现阶段性改造,需要临时流动资金。此外,其经营同样面临多种风险。财务战略管理为成功的高星级酒店投资决策提供项目动态现金流量、回收期、投资报酬率等长期、动态的决策信息。
1.3 高星级酒店实施全面战略管理时,财务战略管理是重要保证
财务战略管理有利于高星级酒店制定战略目标,明确其发展方向及目标；对高星级酒店的成本以及收入进行战略管理,及时、有效地提供竞争对手相对成本、收入、利润及现金流量等信息,保障其决策过程有效联系外部环境,便于进行科学、规范地管理决策,有利于其制定的业绩评价制度等的有效性更充分。
2 高星级酒店财务战略管理的具体表现
财务战略管理方法较系统,应用于高星级酒店管理时,有几个方面的具体表现：
2.1 协助高星级酒店制定战略目标,服务于经营决策
一般的,高星级酒店战略目标分总体战略目标、竞争战略目标和职能战略目标三个层次。总体战略主要确定经营方向及业务范围；竞争战略解决酒店所面对的客户群体问题,明确竞争对手,体现本身竞争优势；职能战略明确实施竞争战略过程中,酒店各部门的职能作用和预期目标。财务战略管理应基于高星级酒店内部实际探讨自身资源、能力。全面收集包括财务信息和非财务信息在内的全部信息,尤其应重视员工参与满意度、客房餐饮部门接待力及资源数量、相关技术研发、管理创新指标等非财务信息。此外,财务战略管理要求加强收集竞争者、客户、政府等酒店外部环境信息；分析竞争对手,研究客户群及理解政府政策,明确外部挑战,从而为高层管理者提出可行性较强的战略目标提供重要的参考。
2.2 实行战略成本管理
为确定高星级酒店投资可行与否,高星级酒店财务战略管理投资过程要提供由筹资至建造,至经营再到解体全过程现金流,并参照竞争对手确定自身成本优势。应基于充分的市场调研确定其目标客户群、投资规模以及投资成本控制；应按项目评估法确定各不同投资时段投资量,以投资需求得到满足为前提,极大化现金净流；应对最佳资本结构进行分析和确定,充分利用多种融资方式尽可能保证极小化资金成本。与此同时,应以充分了解自身及竞争对手为基础进行战略投资,把握好投资规模。充分的成本动因分析是财务战略管理的关键,有利于避免经营成本的大量流失和浪费。
2.3 为高星级酒店建立有效的业绩评价制度
业绩评价制度紧密结合企业战略才是有效的业绩评价制度。高星级酒店实现自身既定战略目标,有多种竞争战略可供选择,低成本战略及差别化战略最常见。按竞争战略的差异化,高星级酒店应建立不同的业绩评价制度。与低成本运作酒店所建立的相关于成本的,原材料采购成本及标准成本、员工工资成本、客房价格、营销成本、竞争对手相对成本及本酒店市场占有率的业绩评价指标不同,以卓越质量及服务的差别化战略取胜的高星级酒店所建立的业绩评价指标应特别重视服务质量、顾客满意度、服务差别度、员工满意度等非财务信息。
3 高星级酒店财务管理的主要问题
当前,就现代高星级酒店的财务管理工作而言,普遍存在以下问题：
3.1 财务战略及风险意识不足,追求销售收入过于盲目
一般而言,酒店业的经营销售及财务管理都是其运作过程中的大鸿沟,经营销售往往很难衔接利润收入。销售量很大时利润不高,甚至销售越多亏损越多。长期难以化解的矛盾导致酒店管理无法步入正轨。酒店销售管理者财务风险意识不足,过分追求销售收入是这一问题的主要原因。增加销售收入一般的销售方式只是淡旺季促销活动,并未深入思考新赢利模式及其营销策略；并未深刻理解财务管理利润管理战术,自身销售奖金的多寡是其唯一关注点。传统思维观念中,个人收入随着销售量的加大而增多,并未基于大局综合考虑酒店总体收入和运营利润。
3.2 战略成本意识不足,现有资源合理利用不足
一般的,传统酒店财务管理重核算管理而轻财务成本调控。高星级酒店服务项目较多,价差大,对于计价工作来说,相当繁杂。单单是酒店餐饮服务项目而言,菜肴、食品、香烟、酒水、饮料等品种项目多达上百；此外,牙膏牙刷、一次性拖鞋、香皂、梳子等大小日常用品的采购工作任务量也不轻,做好各项成本控制的确不简单。然而,对运转良好的高星级酒店而言,必须做好各物品、各环节成本控制,且应提升到战略的高度进行成本控制,疏忽成本控制,库存物品利用失效,管理漏洞则会多发,物品积压、重大浪费在所难免,且容易形成恶性循环。
3.3 未完善定价指标,采购评价及财务决策运作体系作用发挥不足
高星级酒店采购价直接影响成本水平。一般的,财务部、采购部、使用部门共同调查,多家对比后,按调查结果扣除批零差价确定采购价。而事实上,并未确定采购价的相关指标,采购价格偏高时则会相互扯皮,奖罚落实缺位,问题责任难追究,因此很难充分发挥财务管理部门的采购预算及决策运作体系的积极作用。
4 加强高星级酒店财务战略管理的具体措施
在世界经济一体化形势下,国际一流连锁酒店纷纷涌入,本土高星级酒店管理者迫切需要深入思考并重新定位财务管理工作。成功的现代高星级酒店的经营管理都应以财务战略管理为核心,并从以下几方面进行加强和完善。
4.1 转变思想,以战略高度不断创新财务管理运营理念
新形势下,高星级酒店财务管理部门应与时俱进,转变传统财务管理思路,以战略角度和高度不断创新财务管理运营理念。摆脱日常具体业务管理、战略眼光不足的传统观念的束缚,树立先进理念,加强现金流及资本运用,使现金流转的资本效益充分地发挥。可以实行成本差异化及低成本战略,并充分利用高星级酒店的现有资源尤其是无形资产资本化实施资本经营,从而获得更大的经济效益以及可持续发展的能力,在保持现有优势的同时,形成大规模、多样化经营的连锁酒店,时机成熟时更可发展为跨国酒店企业集团,从竞争优势中获得规模效益及社会效益。
4.2 全面加强财务战略成本控制
降低消耗、节约费用,侧重核算产品成本是传统财务成本管理的主要出发点。现代高星级酒店管理更多地要求提供给客户一级服务及个性化产品,因此,现代战略成本管理要求引入顾客等外部因素。积极导入财务战略成本管理,才能实现成本领先,最终获得竞争优势。为促进整体提升现代高星级酒店成本管理效益,应转变传统被动的成本核算管理为主动的财务战略成本管理,首先关注成本战略空间、过程和业绩,能在不同战略选择下组织进行成本管理,在战略管理全过程中注入成本信息。并充分运用专门财务统计及分析方法,提供自身及竞争者的成本分析资料,全面了解、控制和改善成本结构和成本行为,寻求可持续发展的优势,帮助高层管理者形成酒店发展战略,有效地适应外部持续变化环境。
4.3 建立并完善财务危机预警体系
现代财务战略管理要求高星级酒店适时引入危机管理机制,树立强烈的危机意识,积极、科学地应对经营中可能发生的各种危机。一般的,财务危机预警体系的一级指标选择具有五大类,即发展能力指标、赢利能力指标、偿债能力指标、现金流量能力指标及营运能力指标。现代高星级酒店应立足于自身经营特点对各指标进行选择,确立敏感性财务指标及相关数值集合体,建立敏感性较强的财务预警体系,通过建立危机预警模型正确地判断酒店财务状况以及后期是否能良性运行,从而更好地、充分地预测并控制可能产生的危机。
4.4 大力提升财务管理团队
酒店财务管理制度例7
二、直营式连锁酒店的财务管理分析
（一）全资式直营连锁酒店的财务管理
全资酒店因为是严格的总店和分店的关系，所以，分店的一切事务都应该由总店负责。包括物流、管理制度、人力资源、薪酬、财务核算，甚至酒店标识、员工服饰等都应该统一。分店的财务更应该由总店全权负责，主要体现在以下几个方面：一是财务人员的配备。财务人员应该由总店根据分店的营业状况进行核定配备。二是财务制度的统一。各分店财务制度均由总店统一制定，并按统一标准操作。三是财务人员的考核。各分店的财务人员应该由总店负责考核。四是财务人员的培训。财务人员应该由总店负责集中的培训，以完全实现财务制度掌控的统一性。五是财务系统的集中。各分店的财务系统必须汇集于一个总系统内，总店的财务负责人可以实时查看各分店的财务状况及营业状况。
（二）控股式直营连锁酒店的财务管理
股份制连锁酒店财务管理应该按照股份制企业机制进行。对于控股型的连锁酒店，其财务可以借鉴全资型酒店，对酒店的日常财务状况进行较为严格的掌控，同样，对财务活动中出现的问题负主要责任，同时应该按照股份原则，兼顾和关注其他股东对财务管理方面提出的有关建议，但是决定权在控股方。财务人员应以控股方派遣为主。
（三）直营式连锁酒店财务管理的特点
对于直营式连锁酒店的财务管理来说，存在“三多三少”的特点：统一多分散少、集中多自由少、纠结多归属少。从财务标准看统一多分散少。由于集中管理的需要，直营式连锁酒店要按照总店确定的统一原则操作，从财务制度到会计信息汇总要统一，财务政策和纳税要统一，分析、预算口径要统一，进而实现总店对分店经营状况的动态掌控，财务人员对于总店的部署会不折不扣地执行，相对而言总店的相关政策容易贯彻落到实处，有利于总店对分店考核指标的执行和总店统一采购的执行等，分店的财务操作就减少了分散度和运行风险。从财务管理看集中多自由少。资金实现集中管理，形成统一的现金流，统一调配，统一理财，统一投资，减少资金沉淀和资金风险，提高资金利用率。总店对分店的资金运转全力集中以后也会带来另一个问题，即分店经营者由于自由度的减少，财务支配权受到总店制约，经营积极性会受到一定影响，从而影响经营效率。从财务人员看纠结多归属少。由于总店总管财务的一切，分店财务人员会产生一些纠结，对总部财务产生依赖，在遇到问题时，只想上交给总店，自己不去思考解决，或是推卸责任，结果是不利于及时解决分店日常经营中的问题；分店财务由于需要与总店进行沟通，所以对市场环境变化主动应对意识弱，应对能力不足，不能很好地充当门店经营者的助手；分店财务人员反馈给总店的问题可能由于信息不对称，造成总店财务总部做出误判或是分店财务人员传达时未能准确到位；由于分店财务人员由总店委派且由总店考核管理，所以容易造成财务人员与分店经营者之间的隔阂，财务人员会认为对分店其他部门没必要配合，也不必参与太多的经营，只对总部负责，分店经营者也会认为财务人员是总部的人，他们只要做好会计工作就行，其他经营活动与他们无关。由此造成参与意识较强的财务人员也很难发挥积极作用，容易形成不和谐情绪，造成财务人员孤立的局面，工作难以开展。由于客观上存在的隔阂可能性，造成分店经营者对于分店财务人员在考核上关注的只是任务性，而不是准确性，有时还会掺杂情绪，所以总店对分店财务人员的考核也只能从直接的业务来往上反映，其他情况则很难了解到。如何较好地解决“三多三少”问题，这是直营式连锁酒店财务管理中的一个重要问题，同时也是对直营式连锁酒店整个财务系统设置、管理和日常运转提出的一个考验。
三、直营式连锁酒店财务管理的重点
直营式连锁酒店的财务管理比起单一酒店更显复杂。除了上述特点以外，客观上也存在一些原因。第一，酒店地域分散。这是连锁酒店的必然现象。分店可能分布在各地，空间上存在距离。第二，财务人员分散。因为财务人员随着酒店工作，所以地域上的分散必然导致财务人员的分散，尽管可以通过机制把财务人员连接在一起，但是分散问题客观存在。第三，管理结构复杂。连锁酒店的财务管理还存在多层级问题，总店与分店间至少存在两级管理，如果是控股式直营连锁，不仅有内部层级还有对外交往和协商任务。第四，存在一定风险。对于总店来说，由于财务人员实际在各酒店工作，总店无法及时了解这些人员的情况，如果出现财务人员与店长之间的不良合作，那么财务上存在一定风险就难以避免。为了应对连锁酒店客观上存在的难题，同时也为了保证酒店的正常健康运行，直营式连锁酒店的财务管理应做好以下重点工作：
（一）健全规章制度，做到有章可循
规章制度是连锁酒店运行需要遵守的基本准则，建立相应的制度，能够使财务工作做到标准化、规范化，是保证总店对分店的管理顺利实施、保证酒店正常运行的基本前提，特别是保证财务安全运行的基础和保障，从而实现总部的运行目标。
（二）加强日常监管，保证行为规范
对于酒店经营者来说，如何保护各方的权益，既是权力，更是责任。为了防止各种可能的情况发生，避免各方利益受到侵害，就要加强对各店日常财务工作的监管。监管的目的在于保证规范和制度的落实。这种监管可以通过定期或不定期的抽查、现场检查等方式进行。要加强日审、内审，开展定期和不定期审计工作。加强对分店预算的审核和管理，控制分店运行成本，提高酒店创效能力。要及时分析各分店的财务状况，从中获取分店日常运行情况的基本表征，做到发现问题及时，解决问题及时，纠正问题及时，确保酒店的健康发展。还可以采取分店财务人员轮岗制度，既可防止不良行为的发生，也可为总部财务培养骨干。
（三）运用管理系统，提高管理效率
地域分散客观上会给实际工作带来困难，所以对连锁酒店的财务管理来说，要充分利用现代科技，通过网络等手段，“缩短”酒店之间的实际空间距离，提高管理效率。要运用ERP企业信息管理系统，实现物质资源、资金资源和信息资源集成一体化管理。通过ERP，建立一个以管理会计为核心，涉及物资资源管理（物流）、人力资源管理（人流）、财务资源管理（财流）、信息资源管理（信息流）诸方面，能提供跨地区、跨部门、甚至跨公司整合实时信息的管理系统，提高连锁酒店的管理效率。
酒店财务管理制度例8
关键词 酒店 财务管理 提高 对策
随着全球经济和信息技术的发展，各大企业不仅要面对国内市场竞争，还要面临激烈的国际市场竞争。在这种形势下，酒店业作为一种重要的服务业也迎来了新一轮的发展机遇，同时所面临的挑战也是非常严峻的。酒店业如何在竞争中保持自身的优势地位，并寻求新的空间不断发展壮大，是所有酒店和酒店管理者们的首要任务。要实现这一目标，就要发现出酒店管理中财务管理工作中存在的问题，并积极探讨解决问题的方法来提高酒店的财务管理水平
一、当前酒店财物管理工作中存在的不足之处
1.缺乏健全的财务预算管理
在我国一些酒店尤其是中小型非连锁的酒店中普遍存在不重视财务预算的情况，没有认识到财务预算在合理配置资源、提高资源利用率上的重要作用。因此没有做好财务预算的编制，或者在实际工作中没有严格按照编制来执行，再或者是在执行预算的过程中不注重各部门之间的协调配合，部门目标与酒店的整体预算目标相偏离，各自为争取自身利益而产生矛盾冲突，影响酒店的整体发展。
2.缺乏严格的财务内部控制
首先，我国的很多酒店没有切实重视起对收入的内部控制，仅停留在监督的层面而忽视了内部稽核，没有重视起原始单据的完整性和跑单、漏单等不合理现象，导致造成收入上的损失。其次，没有严格控制好内部费用的支出情况，对各项支出缺乏严格的把关和层层审批的程序，没有将部门的核算情况与绩效考核统一起来，这些都是财务内控不够严密的表现。除此之外，还存在没有合理有效的开发酒店无形资产价值和酒店财务人员综合素质不高的情况，都会影响酒店的发展。
二、新时期下提高酒店财物管理水平的对策
1.完善酒店的财务管理制度，加强预算管理
随着社会的发展进步，新时期下我国酒店的财务管理水平也得到了提高，但是在这之中仍然存在着一些问题，会计体系和财务管理制度都不够健全。如果没有一个统一的行业语言和会计制度，会带来各种不良后果，在数据分类上出现混乱，内容不够详细，信息不够全面，各个酒店之间、酒店的各个部门之间都不能进行良好的沟通与交流。因此必须要统一会计体系和行业语言，完善财务管理制度，形成一套完整合理、科学严谨的财务会计报表体系，实现会计信息管理标准化，来适应新时期下酒店财务管理工作的需要，提高酒店业的管理水平，增强国际竞争力。另外，在酒店的经营管理中应该加强全面预算的财务管理方式。凡事预则立，不预则废，因此，各个阶层的部门和人员要提高对预算管理重要性的认识。酒店的财务预算管理部门应该事先编制财务预算，将酒店短期和长期的发展目标及方向明确出来，然后将预算的目标自上至下逐层分解到各层级部门中，明确他们在酒店财务管理工作中的责任。各级部门和人员应严格按照预算编制的计划来执行工作，并将执行情况及时反馈到上级部门，彼此之间还应协调起来，积极组织和相互配合，以确保达成预算目标。
2.加强酒店的财务内控管理
要加强酒店的财务内控管理，就应该重点控制好酒店的收入和费用支出情况。设置专门的财务内控管理机构和制度，对酒店的各项收入和费用支出严格把关并层层审查，确保酒店的收入能够及时而准确无误的入账；同时也应及时回收客户的应收账款，做到及时结账和入账，杜绝发生不合理事件，避免酒店遭受不必要的损失。另外，在酒店的费用支出管理上应实行层层审批制度，各级管理人员应该严格把关，将费用支出情况责任到人，每笔费用支出都必须要经过主管部门相关负责人和财务部门相关负责人的共同审批后方可执行。要在费用的管理上采用部门核算的方法，并将每个部门的核算情况与该部门和人员的绩效考核相挂钩。不同类型的酒店其规模各不相同，其内部具体情况也都不同，相应的每个部门所花费的费用和成本也很难做到统一，因此，在酒店的财务内控管理上一定要将手段细化，具体落实到各个部门之中，倡导和督促酒店的每个部门和所有人员厉行节约，在使用最小的成本下实现最大的效益。
3.加强酒店无形资产的管理
我国的酒店在财务管理上通常对有形资产的管理较为重视，而忽视对无形资产的管理。在知识经济时代的新时期下，这种方式显然已经不能适应时展的需要，加强存货、低值易耗品和固定资产的管理，无疑有利于减少资金的占用额度，从而使资金周转效率得以提高。但是在加强有形资产管理的同时，更要注重无形资产价值的创造和对其的管理。酒店的无形资产指的就是酒店的服务，这也是酒店赖以生存的根本。因此必须首先要将酒店人员的服务意识进一步提高和加强，来提升酒店的整体服务水平；还要积极创建出自己独有而深富特色的品牌形象，有针对性的为客户提供个性化和亲情化的温馨服务，用一种全新的酒店管理模式来提高自身的市场竞争力。
4.提高酒店财务人员的综合素质
新时期下的酒店管理要注重服务、质量和文化等多个方面，因此在酒店的财务管理上需要有着较高综合素质的人才。一方面酒店应利用优越的条件和待遇吸引有着先进管理理念和管理方法的优秀财务管理人员来进行酒店的财务管理工作；另一方面，酒店应该加强对财务管理人员业务能力和职业素养的培训，通过多种形式的培训，努力提高酒店财务管理人员的管理水平，打造出具有较高素质、良好职业道德和创新意识的财务管理团队。并利用多种手段将财务人员的工作潜能充分激发出来，实现工作效益的最大化。同时，酒店的财务人员还应积极学习先进的财务理念和财务管理方法，增强自身的业务能力；提高履行自身职责的自觉性，增强自身财务管理工作的责任感；自觉遵守财经的相关法律法规和制度，保证会计信息的真实性和有效性，来提高会计工作的质量和效率，进而来提升酒店财务管理水平，维持酒店生存并促进酒店的可持续发展。
三、结语
总之，要提升酒店的整体管理水平，关键之处和根本途径就是要加强酒店的财务管理工作，这样才能使酒店的经济效益得以有效提高，从而实现酒店经济效益和社会效益的最大化。因此，酒店的经营管理者们必须要将财务管理工作切实注重起来，建立起多层次的管理体系，完善各种规章制度的建设，加强财务内部控制，合理有效的利用有限的资金和资源，不断解放思想、更新观念，加强对酒店财务人员业务能力和职业素养的培训，提高财务管理人员的综合素质，只有这样从各个方面来加强酒店的财务管理，才能提高酒店的整体管理水平，使酒店在激烈的竞争中立于不败之地。
参考文献：
[1]解娟.强化财务管理 提高酒店管理水平.中国总会计师. 2009（04）：88.
[2]刘继红.酒店行业财务管理之我见.财会通讯（理财版）. 2006（Z1）：65.
[3]宋贵祥.如何应对酒店中的财务管理.会计师.2011（06）：127.
酒店财务管理制度例9
1.加强酒店成本控制有助于实现其财务战略目标
中国酒店业生存和发展的内外部环境均发生了显著变化，酒店业竞争日益激烈。市场需求日益趋于个性化，产品势必因消费群体的不同而趋于多样化，造就了更加激烈的市场竞争和更大风险，酒店企业要生存和发展，就要采取更加有效的管理方式，战略管理应运而生。正是战略管理的产生，使得战略成为企业的核心，而成本是酒店财务战略的关键。因此，现代酒店成本控制对实现其财务战略目标大有好处。
2.加强酒店成本控制能更好的满足顾客需求
现代酒店成本控制把酒店置于更广阔的市场空间，定位在"用户满意〃这一基本立足点，以用户满意的程度来体现目标的实现程度，更好的满足顾客需求，根据市场的变化促使企业统筹兼顾，以局部利益服从整体利益，努力改变自身状况，减少环境对企业的不利影响，从而实现企业经营与发展战略目标。
3.加强酒店成本控制有利于实施先进的管理措施
在激烈的竞争中，酒店财务管理手段也层出不穷，如收益管理、全面预算管理等。先进的财务管理手段的正确应用和实施离不开准确的成本信息。传统的成本控制管理是建立在财务和法律的规章制度和硬性规定的基础上，现代酒店成本控制则克服了传统成本管理的缺陷，能为实施先进管理措施提供强有力的支持。
4.加强酒店成本控制有利于更新成本管理理念
在传统酒店成本管理中，成本控制主要是以减少支出、降低成本为目的，而现代酒店成本管理则是站在战略的角度，强调以尽可能少的成本支出为顾客提供尽可能优质的服务，强调成本的综合效益。
二、酒店财务管理中成本控制现状及存在的问题
1.酒店财务管理中成本控制的现状
现代酒店业竞争日益激烈，在市场需求量一定的情况下，有效地控制成本是创造效益的关键。然而，目前酒店主要是对各经营层面进行核算和控制，而极少关注市场分析，认为市场分析是营销部门的事。存在着成本控制意识淡化、成本管理制度弱化，成本控制行为软化的"三化〃现象，致使成本失控情况严重，成本水平居高不下，严重制约着酒店效益的提高。
2.酒店财务管理中成本控制存在的问题
一是成本控制内容比较狭窄。成本管理基本上局限于传统成本管理，极少涉及战略意义的成本管理。在成本管理过程中，片面地从降低成本水平乃至力求避免某些费用的发生入手，强调节约和节省，侧重对产品服务的核算，立足于短期的成本管理，未能根据酒店内外环境的变化和相应的竞争战略制定相应的成本管理模式，忽视潜在的损失，尚未对成本实行全方位的控制。
二是成本管理方法不科学。有许多酒店在财务管理中，过分依赖现有的成本会计系统，成本控制管理方法单一，无法适应酒店实行全面成本管理的需要。成本控制仅仅局限于财务方面的控制，因而忽视了诸如服务质量、顾客投诉次数等非财务信息，比如，随意取消服务项目甚至减少客房用品的标准用量，采购原材料时以次充好或者在食品加工中减少配料定额等。
三是监控力度与手段不够。酒店的物品采购种类繁多、数量较小，同时鲜活食品验收标准差异较大，酒店的采购成本控制往往处于失控状态。会出现采购员同供应商合伙抬高价格，吃差价回扣，加大成本，以次充好；在验收鲜货时，货主会将货物夹带很多水份、杂质，加大货物份量等。有效地控制了成本就等于创造了利润，酒店的采购工作必须受到重视。
三、在酒店财务管理中发挥成本控制作用的途径
1.提高成本控制在财务管理中的重要性认识
酒店员工的主观动因是驱动酒店成本的一个重要因素。比如，员工的成本控制意识、综合素质、集体意识、主人翁意识、工作态度和责任感、员工之间及员工与管理者之间的人际关系等，都是影响企业成本高低的主观因素。也就是说从成本控制的角度来讲，人为的主观动因具有巨大的潜力。所以，应加强对员工的思想教育和培训工作，使各级管理人员及全体员工认识到酒店成本降低的潜力是无穷无尽的，让成本控制意识成为酒店全体员工共同拥有的价值观、行为规范和思维方式，在酒店内部形成员工民主和自主管理意识，这也是降低人力资源成本的有效方式，有力推动成本控制目标的实施。
2.引入作业成本管理（ABCM）对酒店服务产品成本进行控制
作业成本管理制度克服了传统成本计算法的许多固有缺陷，可以有效地对成本进行控制。
一是酒店应通过各种方法提高该作业的自动化程度降低该作业耗费的成本。比如，可以采取以电脑传递点菜信息的方式来取代原来采用手工传递资料的方式，使下单的传递时间从半小时缩短为几分钟，不仅满足了客户的需求，还节省了酒店的成本。
二是提高作业质量。有差错的作业结果必定导致作业的低效率。比如酒店的信用收帐采取手工核对的方式造成串户的情况比较严重。可以通过酒店的IT部门对系统进行改进，使长客户消费入账作业改为由机器自动核对账号户名后自动入账。不仅节省了酒店成本，还可以帮助客户及时的了解消费情况。
3.加大对于成本控制管理的监督检查力度
监督检查是成本控制的保证，员工有了成本意识，并且有奖惩考核制度进行激励，但要真正实现最大限度的成本节约，还需要在日常工作中有专人监督检查，及时更正，这样才能保证成本控制工作的成功实施。酒店中，有些费用是员工不能控制的，比如固定资产折旧费、员工工资费等，这些费用主要由管理人员来做决策。员工能够控制的往往是那些变动成本，比如原材料消耗、水电费等，而我们要控制的也正是这部分成本。针对不同性质的成本，酒店要建立完整的监督控制体系，对成本控制的实施情况进行监督检查。比如，食品边角料是否充分利用，提高产出率；调料使用是否考虑保质期，防止过期 等，因此，要随时到厨房进行检查，对厨师操作过程中的浪费现 象及时指出。
4、完善现代酒店成本控制的技术支持体系
酒店财务管理制度例10
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）02-0-01
一、酒店财务管理及成本管理的概念综述
酒店财务管理是酒店管理的一个组成部分，它是按照财务管理的原则，组织酒店财务活动，处理财务关系的一项经济管理工作。是以提高经济效益为目的、以运筹资金为对象，以资金的筹集、投放、耗费、收入和分配为框架，利用预测、决策、计划、控制、分析等业务方法，来提高酒店的运行效能，实现利润的最大化。成本管理是酒店财物管理的一个方面，是在酒店经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。一般包括成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核等职能。
二、酒店经营成本构成
从酒店实际经营来看，酒店的经营成本包涵了营业成本和费用，包括一级科目中的营业成本、营业费用、管理费用、财务费用四项，二级核算科目视各酒店的具体情况设置，三级科目一般按部门设置。从总经营成本构成比例上看，酒店经营成本以人员工资、餐饮成本、水电能源消耗三项为主要组成部分，占总成本的80%左右，是成本控制的重点。
三、当前酒店财务管理在成本控制中存在的问题
1.财务管理在成本控制中的地位不突出，机构设置不合理，成本控制的体制不够完善、严谨。实际上，当前存在的很多酒店都没有设立财务总监，有的虽然设置了也只是作为一个部门经理。不进入领导班子，没有足够的能力去协调各个部门的关系，更无法去控制各部门的支出，而且有的酒店没有专门另设采购部，又或者采购部作为一个单独的部门不受财务管理。在整个采购、入库、挂账、付款、部门领料和使用的过程来看，整个酒店的经营环节中成本控制体系缺乏监督。
2.没有一个科学合理、完整细化的成本预算。财务机构的地位、成本控制体制的完善与否都决定了很多酒店几乎无法指定预算，也下达不了消耗的定额，因为他体制存在的漏洞决定无法针对具体项目层层细分。以采购为例，采购部门独立，或根本就没有采购部门，财务无法了解市场，无法给出具体的采购支出预算。
3.部分酒店设备陈旧，能源消耗较大。部分酒店建店时间较长，设备有些老化落后，能源消耗大，维修费用较高。
四、酒店财物管理成本控制的完善途径
1.对比西方酒店财务管理，提升管理效能。在西方酒店业是一个成熟的产业，已经形成了比较完善的理论和方法体系。财务部设置财务总监及总会计师两个岗位，属于酒店的高级行政管理人员，财务总监具有相对独立性。国内的酒店业，通常只设置财务经理的岗位，既从事财务管理又搞会计核算，但往往还是重核算，轻管理。西方酒店在成本控制部中设成本总监（costing controller）。成本总监直属于财务总监领导，对于酒店毛、利率的调整、成本核算、合理库存量的调整都起着决定性的作用。成本总监管辖着收货员，成本核算员等，形成层层把关，层层控制。这些都有必要成为国内酒店业的学习方向。
2.完善财务管理体制，建立科学的核算体系。要制定一套合理的财务管理程序、制度和标准才能有效的控制成本。要严格监督各个环节，做出正确的评估预算。 实际上，在整个成本控制中，采购可以说是最重要的源头。为了能够有效地进行酒店采购成本控制，应该在今后的经营中将采购纳入财务部，并重视财务让其预知参与酒店的管理。这样能够有效的加强财务对各个部门间的联系，而且在管理中更加了解市场的行情，能够及时的对采购方面支出随着市场变化做出调整。财务可以对每个细节进行分析然后制定一份合理的、科学的预算，这对于酒店的成本控制来说是最有效的。
酒店财务管理制度例11
酒店集团的本质特征是以母子公司关系为代表的控股制,集团内部有着集权与分权相结合、统一协调的生产经营决策体系,其中,母公司是酒店集团战略管理的指挥中心。酒店集团的特点是以产权关系为纽带,以母公司为主体；由多个独立法人组成；并具有层级组织性。酒店集团具有金字塔式的控制分层的组织结构,按产权关系划分为集团公司、控股层企业、参股层企业和协作型企业四层。其中集团公司或控股公司是酒店集团起主导作用的核心企业。
二、酒店集团化的经营运作方式
由分散走向集中,是任何行业发展的一般规律。我国的酒店行业也不例外。目前,我国酒店集团的运作方式大体可以分为三种类型:
1．以模仿外国“酒店联合体”模式为主的酒店集团。如北京饭店集团、友谊旅游饭店集团等。这类酒店集团是各成员之间的松散联合,在不改变所有权、管理权、品牌名称的基础上,相互介绍客源,交流经验,促销品牌。
2．模仿外国“投资管理”模式为主的酒店集团。如中旅饭店管理公司、凯莱国际酒店有限公司。这类酒店集团大多是通过直接投资、收购兼并、参股控股等资本联结方式对下属酒店进行集团化管理的。
3．以模仿外国“委托管理”模式为主的酒店管理公司。如广州的白天鹅饭店管理公司和南京的金陵(国际)饭店管理公司等。这类酒店管理公司主要是通过管理合同的方式接管国内的单体酒店,并组成管理权与所有权相分离的酒店集团。
三、酒店集团财务管理的特征
财务管理是酒店集团经营管理的中心环节,建立一套科学合理的酒店集团财务管理制度,是完善企业内部经营机制的客观要求,也是建立现代企业制度的有力保障。酒店集团是以某一主体为核心的,多个经营单位组成的企业联合体,其特殊性表现在酒店集团财务管理在主体、目的、客体、方式及环境等五方面。也源于其组织结构的多级法人制。其特征如下:
(一)酒店集团财务管理主体及其特征
由于集团的母公司、子公司以及其他成员,除了分公司,都是独立的法人,因此,它们都具有独立的经营自和理财自。这种法人权利与地位的独立性,决定了酒店集团的财务管理主体不只一个,而是由包括母公司在内的若干不同阶层的成员企业构成的多层次管理者。但所有的管理不能脱离母公司。
(二)酒店集团财务管理目标及其特征
在财务管理目标上,酒店集团呈现为成员企业个体财务目标对集团整体财务目标在战略上的统合性。这种特点源于其财务主体的多级复合结构。为遵循集团组建的宗旨,即谋求一体化整合效应与管理协同效应,实现集团整体利益的最大化,总部势必要通过一体化的财务战略与财务政策,规范各成员企业的理财行为,协调相互间的矛盾冲突,消除成员企业财务管理目标的逆向选择问题,制约并引导各成员企业的理财行为在追求自身利益最大化的过程中,能够沿着集团整体利益最大化的轨道高效、协调、秩序化运行,最终使得成员企业个体财务目标与集团整体财务目标之间形成一种依存互动机制。这就是酒店集团的财务管理目标在遵循市场价值最大化共性原则的同时,又要求成员企业个体财务目标对集团整体财务目标在战略上的统合性。
(三)酒店集团财务管理客体及其特征
酒店集团财务管理客体即财务管理对象。财务管理的基本对象通常都限定于资金或价值运动范畴。酒店集团体现为多级理财主体各自资金运动系统的一体化复合结构特征。
(四)酒店集团财务管理方式及其特征
酒店集团在财务管理方式上,实行严格的全面预算制度管理方式。面对多层级的利益主体、复杂的财务管理对象与瞬息万变、日渐加剧的市场竞争环境,如何协调处理各方面的利益关系,最大限度地激发成员企业经营理财的积极性、创造性与责任感,并在此基础上通过一体化的财务战略和财务资源的整合重组,实现并不断强化市场的竞争优势,推动资金运动的持续高效率性,成为集团总部财务管理工作的核心。为了完成上述目的,酒店集团以全面预算制度作为财务管理的基本方式。四、酒店集团财务管理的模式目前,国内的集团公司在财务管理上大都是采用完全独立的分权模式,即各分、子公司负责自己的财务核算与财务管理,集团一般只对下属公司进行工作指导并在一定时期组织对下属公司进行事后审计。
酒店集团财务管理体制的核心就是决策权和控制权的划分问题。根据经营决策权、执行权、监督权三权集中和分散的划分,可以分为集权管理模式和分权管理模式。集权管理是指把经营权(包括财权),特别是决策权集中在集团最高领导层,下属企业只有日常业务决策权和具体的执行权。适用于规模较小,业务较简单的集团,这种管理是直线职能制结构,机构简单,有利于迅速果断的作出决策,有利于纵向沟通和指挥。但压抑了下级的积极主动性,不利于横向沟通,决策可能比较武断。分权管理就是把经营管理权限和决策权分配给下属单位,集团最高层只集中少数关系全局利益和发展的重大问题的决策权。适用于几乎没有集中控制、相对松散扁平的组织类型。在财务管理的模式上,酒店集团是采用集权还是分权的管理模式。这是一个难以作出抉择的关键问题。集权和分权是对企业的权力分配的两种对立的措施,但是,无论集权还是分权,都不是绝对的。从本质上说,“权”的集中与分散,关键在于“权”的界限及其所体现的层次结构特征。我们在设计酒店财务管理模式的时候必须遵循这样四个基本原则:
1．有明晰的产权关系。母子公司间关系的处理必须以产权制度安排为基本依据。明晰的产权是每一个酒店存在的先决条件,也是酒店集团产生、运行和发展的首要条件。母子公司有着各自独立的责任,母公司以其出资额为限对子公司承担责任。
2．充分体现财务管理的战略思想。财务管理体制是集团战略的重要组成部分,以母公司为主导的集团财务管理体现为一种战略管理。因此,从母公司角度对集团整体的财务战略进行定位,并制定统一的理财行为规范,保证母公司的战略规划与决策目标能够为各层级财务管理组织或理财主体所贯彻执行；以“制度”或“法治”管理代替个人的行为管理,保证酒店集团财务管理的连续性；以财务分层管理思想指导酒店集团的财务管理活动。
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